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Wegbegleitung
 

Prozessberatung und Coaching vor Ort

"Wir haben einen Agenda-Prozess begonnen, wir stecken mitten in der Planung, wir wollen unsere Arbeit optimieren, wir planen die nächsten Schritte, wir stecken fest". Mit dem Instrument der Prozessberatung ermöglicht die LZU Unterstützung für Gemeinden bei Fragen, die während der Arbeit an einer Lokalen Agenda 21 auftauchen. Die in den letzten Jahren steigende Nachfrage beweist, dass professionelle Begleitung auch nach dem Agenda-Auftakt immer wieder notwendig sein kann, um dieses neue Planungsinstrument erfolgreich zu nutzen.

Nach einer Analyse der aktuellen Situation vor Ort packen die Berater mit präzisen Fragestellungen, Anregungen und methodischen Verfahrenshilfen zur Entwicklung einer geeigneten Prozessstruktur an. Sie helfen bei der Klärung von Zuständigkeiten oder der Konzeption einer geeigneten Öffentlichkeitsarbeit. Je präziser die gefundene Organisationsstruktur ist und je strukturierter der Agenda-Prozess mit seinen Meilensteinen aufgebaut wird, um so besser sind die Erfolgsaussichten des ganzen Verfahrens.
In späteren Phasen ändern sich die Ansprüche an die Beratungssituation: Jetzt ist zu klären, was etwa getan werden kann, um festgefahrene Diskussionen aufzubrechen, um in Konflikten lösungsorientiert zu intervenieren oder um abebbendes Interesse wieder aufzufrischen. Einzelthemen kristallisieren sich heraus, die arbeitskreisübergreifend behandelt werden müssen, oder es wird deutlich, dass dringend eine moderierte Konsensklärung im Agendabeirat erfolgen muss.
Häufig wird ein Einzel- oder Kleinteamcoaching angefragt. Im beratenden Gespäch mit dem Bürgermeister, dem Agenda-Beauftragten oder einem Projektteam werden Probleme analysiert, strukturiert und die jeweilige Situation nach Lösungsmöglichkeiten abgeklopft.
In den fortgeschrittenen Phasen des Agenda-Prozesses ist es wichtig, zielgruppenorientiert und mit Fingerspitzengefühl zu arbeiten: Es gilt mitunter Streitpunkte zwischen Agenda-Gruppen und der Verwaltung zu klären, Misstrauen auf Seiten der Bürger und der Politik abzubauen oder fehlende Regelungen einzuführen, um Anregungen der Lokalen Agenda 21 in den parlamentarischen Prozess einzuspeisen. Dabei wird der Gemeinderat andere Anforderungen stellen als die Verwaltung, die wiederum andere Hilfestellungen benötigt als die Bürgerinitiative.

Zielgruppe Politik: Einbindung der "Profibürger"

Bisweilen kommt es im Agenda-Prozess zur Diskussion um die Frage, wer denn der "eigentliche Bürger" sei. Während nichtorganisierte BürgerInnen für sich reklamieren, doch die "wirklichen Bürger" zu repräsentieren, verwahren sich die RatsvertreterInnen zu Recht dagegen, sich wegen ihres politischen Mandats plötzlich ihrer Bürgerschaft entledigt zu sehen.

Was wie eine Posse um Begriffe erscheinen mag, hat häufig einen ernsten Hintergrund. In der Lokalen Agenda 21 geht es auch darum, neue Kommunikationswege und Dialogformen zwischen gewählten Vertretern der Bürgerschaft und (mehr oder weniger) unorganisierten BürgerInnen zu etablieren - und mitunter zerriebenes Vertauen wieder aufzubauen. Alle - ob "Rats-" oder "Privatbürger" - sind gefordert, gemeinsam eine konstruktive Debatte um die Zukunftsentwicklung ihrer Gemeinde zu führen.

Prozessberatung in Gemeinderäten und Ausschüssen setzt sich also vor allem mit der Rolle der politischen Gremien im Agenda-Prozess auseinander. Anders als in allgemeinen Informationsveranstaltungen kann bei Beratungsterminen im Rat oder den zuständigen Fachausschüssen neben einer grundsätzlichen Klärung des Prinzips "Lokale Agenda 21" auf verständliche Vorbehalte und Befürchtungen intensiv eingegangen werden: "Wird uns jetzt ein Schattenparlament zur Seite gestellt?" "Wollen Sie damit sagen, wir würden unsere Aufgabe, für das Wohl der Gemeinde Sorge zu tragen, nicht gut genug nachkommen?" "Aber wir machen doch schon so viel im Umweltschutz, wozu dann noch eine Agenda 21?" So lauten die häufigsten Einstiegsfragen.
In der Beratung wird deutlich, dass Erfolg oder Misserfolg eines Agenda-Prozesses wesentlich von den anfänglich gefassten politischen Beschlüssen abhängt:

Zunächst ist es ein wichtiger und richtiger Schritt, dass die "Profibürger" im Rat sich vor einer öffentlichen Auftaktveranstaltung "schlau machen", auf welchen Weg sie sich mit der Lokalen Agenda 21 einlassen. Denn nichts ist so kontraproduktiv wie in Unklarheit über ihre Wege und Ziele eine Lokale Agenda 21 zu starten und Bürger zu einer Beteiligung an etwas aufzurufen, was in seinen Konsequenzen nicht richtig durchdacht ist.

Auch die Formulierung des Ratsbeschlusses stellt wichtige Weichen. Es genügt nicht, darüber abzustimmen, ob man einen Agenda-Prozess will oder nicht, sondern es gilt darüber zu beraten wie, in welchen Schritten, mit welchem Zeitplan dieser von wem zu organisieren ist. Finanzmittel sind bereitzustellen und es muss diskutiert werden, wer in der Verwaltung und in den politischen Fraktionen zum Ansprechpartner für die Öffentlichkeit und gleichzeitig Mitglied im Agenda-Beirat ernannt wird.

Eine Dialogvereinbarung regelt Verantwortlichkeiten zwischen den Akteuren und Vorgehensweisen. Sie dient der Transparenz und hält beispielsweise exakt fest, wie mit Vorschlägen der Agenda-Gruppen vorzugehen ist, wer darüber berät und beschließt.

Nur selten gibt es Kontroversen um die vor Ort anzupackenden Themen. Die Räte wissen, was ansteht und ihre Themenvorstellungen decken sich meist mit den Erwartungen der BürgerInnen, die beispielsweise durch eine Umfrage ermittelt werden können. Wie sehr die Politik allerdings in die Arbeitskreise hineinwirken soll, wird oft zum Streitfall.

Hitzige Debatten gibt es oft über die Zusammensetzung der Arbeitsgruppen: Soll es dem Zufall überlassen bleiben, wer in Arbeitsgruppen zusammensitzt, oder darf und soll die Verwaltung auf ein breites Spektrum an Sichtweisen und Erfahrungen achten? Ist es Aufgabe des Bürgermeisters mitzuhelfen, dass örtliche Produzenten etwa beim Arbeitskreis Regionalvermarktung einen Platz einnehmen oder ist das "Einmischung in das freie Spiel der Agenda-Kräfte"? Nicht immer ist es leicht, hier zu einer einvernehmlichen Strategie zu kommen. Die Akzeptanz und Relevanz von Agenda-Ergebnissen steigt mit der gezielten Beteiligung derer, von denen Verhaltensänderungen oder andere wichtige Beiträge erwartet werden. Ein Beispiel: Wer eine Energiesparinitiative der Schüler in der Schule ohne den Schlüsselpartner Hausmeister plant, wird ebenso erfolglos bleiben wie die Vermarktungsinitiative für regionale Lebensmittel ohne eine frühzeitige Einbeziehung der Bauern, Wirte und Köche einer Region.

Auch die Frage, ob Ratsmitglieder sich an thematischen Arbeitskreisen beteiligen sollten oder nicht, muss einvernehmlich geklärt werden. In der Regel spricht nichts dagegen, allerdings sollten Ratsmitglieder keine Sprecheraufgabe übernehmen und darauf achten, dass keine aktuellen parteipolitischen Konflikte aus dem Rat in die Arbeitskreise exportiert werden. Außerdem sollte klargestellt sein, dass Agenda-Anträge niemals von Ratsmitgliedern für die eigene Fraktion in den Rat eingebracht werden, sondern immer von der Verwaltung selbst als Ergebnis einer Vorberatung im Lenkungskreis. Wenn solche Spielregeln klar sind, kann der direkte Dialog zwischen "Alltagsbürger" und "Profibürger" gelingen.

Eine Lenkungsgruppe dient als Schnittstelle zwischen Verwaltung, Politik und Bürgerschaft. Sie übernimmt Abstimmungsaufgaben, in ihr sind alle Akteure repräsentiert und beraten das weitere Vorgehen, sorgen für rechtzeitigen Informationsaustausch und klären frühzeitig Konflikt-Themen.

Ziel einer Prozessberatung ist also, mit den politischen VertreterInnen zusammen verlässliche Kommunikationswege für den Agenda-Prozess zu erarbeiten. Dann wird für die "Ratsbürger" keine Gefahr bestehen, dass sich ein Nebengemeinderat etabliert; und für die "Privatbürger" wird verbindlich festgelegt, was mit ihren Arbeitsergebnissen passiert. Die Praxis zeigt dann, ob alle Beteiligten dazu beitragen, eine neue politische Kultur wachsen zu lassen, in der es überflüssig wird, mistrauisch zwischen verschiedenen Kategorien von BürgerInnen zu unterscheiden.

 

 

"Wie wollen wir morgen leben?"
Unabhängig vom Agenda-Gedanken hatte sich der Ortsgemeinderat der 2200 EinwohnerInnen zählenden Ortsgemeinde Rhaunen, einer der ältesten Siedlungen des Hunsrücks, schon länger mit der Zukunftsfähigkeit des eigenen Dorfes auseinandergesetzt. Nach erfolgtem Agenda-Beschluss erarbeitete ein eigens eingerichteter Ausschuss aus Bürgermeister, Ratsmitgliedern und ausgesuchten Schlüsselpersonen in drei moderierten Workshops gemeinsam ein passendes Konzept für ihre Gemeinde. Bürgermeister Klingel: "Wir wollten die externe Unterstützung zunächst, um die verschiedenen Interessen unter einen Hut zu bringen. Die wichtigste Erkenntnis für mich war allerdings, dass Lokale Agenda ein langer Prozess mit zunächst sehr kleinen Schritten ist."

Inzwischen fühlt sich der Gemeinderat in Rhaunen sattelfest, wenn es darum geht, die Agenda-Diskussionen in die Bürgerschaft zu tragen. Als nächste Schritte werden über eine Fragebogenaktion die Wünsche der EinwohnerInnen an ihren Gemeinderat ermittelt und eine öffentliche Auftaktveranstaltung geplant.

 

 

Zielgruppe Verwaltung: Querschnittsdenken und neue Aufgaben

Kommunalverwaltungen haben eine Schlüsselrolle im Agenda-Prozess, bilden sie doch das Scharnier zwischen Politik und Bürgerschaft. Diese besondere Rolle stellt gleichzeitig auch hohe Anforderungen an Organisationstalent, Kommunikationsfähigkeit und Prozesssteuerung. Neben Fortbildungsmaßnahmen können Vor-Ort-Beratungen durch Experten helfen, diese neuen Anforderungen zu bewältigen.
Prozessberatungen für Verwaltungen finden in der Regel mehrstufig statt. Zunächst steht die Information über das neue Steuerungsinstrument Lokale Agenda 21 im Vordergrund der Beratung. Der Begriff Nachhaltige Entwicklung bedarf ebenso der Klärung und Präzisierung wie die Grundsätze des Aufbaus und Ablaufes eines Agenda-21-Prozesses.
Anschließend gilt es, in einer Workshopphase gemeinsam passende Agenda-Strukturen für den Ort zu entwerfen: Die Prozessarchitektur entsteht. Dabei werden Meilensteine skizziert und eine zeitliche Planung von Vorbereitung und Durchführung vorgenommen. Es muss überlegt werden, an welchen Stellen innerhalb der Verwaltung die Fäden zusammen laufen sollen und wie der Projektansatz der Lokalen Agenda als Querschnittsaufgabe zu managen ist. Nicht vergessen werden darf, dass ganz zu Beginn eine Portion Kreativität gefragt ist, um sicherzustellen, dass die Menschen erfahren, welche Chance ihnen zur Mitgestaltung der lokalen Zukunft gegeben wird.

 

 

Workshop StartKlar: Mitarbeiterfortbildung vor Ort
Im Sinne eines internen Kompetenzaufbaus sollten Mitarbeiterschulungen ganz am Anfang einer Lokalen Agenda 21 oder parallel zur Prozessentwicklung stattfinden. Als dialogisches Verfahren bedeutet Lokale Agenda 21 darüber hinaus eine neue, und häufig ungewohnte, Qualität von Bürgerbeteiligung. Dass Nachhaltigkeit Partizipation braucht, wird jedem Mitarbeiter der Verwaltung anhand der Situation in der eigenen Gemeinde schnell deutlich. Wer die Versorgung der Bürger mit Waren des täglichen Bedarfs sicher stellen will, braucht Bürger, die im Ortsteilladen einkaufen gehen. Wer den 7.45-Uhr-Stau vor dem Kindergarten auflösen will, braucht keine Umgehungsstrasse, sondern Eltern, die sich engagieren, um den Verkehr zu verringern oder die Verkehrssicherheit zu erhöhen. Wer als Verwaltungsmitarbeiter im Bauamt davon träumt, endlich etwas für den Klimaschutz zu tun, braucht Hausbesitzer, die bei einer Kampagne zum Energiesparen oder zur Wärmedämmung im Haus mitmachen wollen.

Die BürgerInnen werden gleich zu Beginn zu Partnern, die einzubinden sind und natürlich eigene Ansprüche an das Verfahren formulieren. Dafür Kapazitäten in der Verwaltung aufzubauen, Ansprechpartner zu benennen und für Transparenz und beidseitig zu respektierende Spielregeln zu sorgen, ist eminent wichtig und ein heiß diskutierter Punkt im Seminar. Neben der Klärung der Aufgabenverteilung und Vernetzung untereinander wird dabei Bewusstsein geweckt für Nachhaltigkeitsbezüge des alltäglichen Verwaltungshandelns, bei der Aufstellung von Bebauungsplänen ebenso wie im Beschaffungswesen oder im internen Energiemanagement.

 

 

Im späteren Verlauf des Agenda-Prozesses ändern sich die Fragestellungen an eine Prozessberatung. Konkrete Probleme tauchen auf, gemeinsam wird im "Problemlösungsworkshop" nach Lösungen gesucht. Mittels analoger Verfahren, zum Beispiel über eine Symbollandkarte, werden Problemstrukturen und -bezüge geklärt. Ein systematisches Brainstorming hilft anschließend, Lösungsoptionen zu entwickeln, die in einen verbindlichen Maßnahmenplan münden.

Die Fragestellungen sind dabei vielfältig: Wie können Konflikte gelöst werden, was sind die Gründe für ein Wegbleiben bestimmter Zielgruppen, wie geht man damit um, dass in verschiedenen Arbeitskreisen am selben Thema gearbeitet wird, aber kein fachübergreifender Austausch von Argumenten gelingen will. Mitunter unterstützt die Prozessberatung auch bei der Konsenssuche zwischen den Akteuren. Denn auch dies ist ein heikler und immer wiederkehrender Punkt: Arbeitskreise haben Zielvorstellungen erarbeitet oder möchten gern Projektvorschläge in den Rat einbringen. Der Rat fühlt sich überfordert, und möchte von der Verwaltung, dass diese zunächst die Vorschläge der Arbeitskreise systematisiert und vorbewertet.

An einem solchen Punkt wird der Berater mit der Verwaltung zusammen eine moderierte Konsenskonferenz für Rat, Verwaltung und Arbeitskreise vorschlagen. Sie soll für eine Klärung der Sichtweisen sorgen und Verständnis wecken für die Notwendigkeit, den größten gemeinsamen Nenner zu finden. Gelingt das, und kann man anschließend wieder vertrauensvoll und mit frischer Kraft miteinander arbeiten, kann auch eine Konfliktsituation als ein "befreiender" Meilenstein empfunden werden. Sie zeigt, dass die Akteure in der Gemeinde auch mit schwierigen Situationen kreativ und konstruktiv umgehen können.

 

Ortstermin in Ingelheim
Vor einem "Entwicklungsstau" stand der Agenda-Prozess in Ingelheim, als das Agenda-Büro bei der LZU um Prozessberatung anfragte. Beim Ortstermin setzten sich Umweltdezernent und Geschäftsführung des Agenda-Büros mit dem externen Berater zusammen und analysierten die Lage mit Hilfe verschiedener Techniken: Zunächst wurde das Problem auf Flipcharts grafisch dargestellt ("visualisiert") und diskutiert. Ein Vergleich von Außen- und Innenwahrnehmung des Problems half, verschiedene Blickwinkel einzunehmen und dadurch Schlüsselstellen und?personen für eine Erneuerung des Prozesses zu identifizieren. In einem weiteren Schritt wurden dann Ideen für konkrete Maßnahmen entwickelt, um die Agenda wieder in Gang zu bringen. Visualisierungsmethoden halfen dann, die Vorschläge nach Machbarkeit und Dringlichkeit zu bewerten und im Einzelnen festzulegen, wer welche nächsten Schritte unternehmen sollte.
 

 

Zielgruppe Bürgerinitiativen: Kommunikation und Kooperation statt Konfrontation

Lokale Agenda 21 spielt sich mitten im "wahren Leben" einer Gemeinde ab. Sie ist geprägt von der Geschichte des Ortes, den Beziehungen der Menschen, die dort leben, ihren knappen zeitlichen Ressourcen, mitunter auch von thematischen "Altlasten" oder politischen Zwistigkeiten von gestern oder heute. Nicht selten besteht dabei die Gefahr, in parteipolitische Gräben zu rutschen oder in Verdacht zu geraten, "außerparlamentarische Politik" am Gemeinderat vorbei zu machen. Das gilt insbesondere für Initiativen von BürgerInnen, die den Agenda-Gedanken in ihrer Gemeinde anstoßen wollen. Nicht selten wird ihre Forderung nach einer Lokalen Agenda als Kritik an der Arbeit von Verwaltung oder Rat verstanden? eine abwehrende Auflistung von bereits erbrachten Leistungen im Sinne der Agenda ist oft die einzige Reaktion.

Eine Beratung auf Einladung von Bürgerinitiativen oder Interessengruppen beinhaltet fast immer die Aufgabe, Grundlagen für eine gute Basis der Zusammenarbeit zu legen. Spielt die Kommunikation zwischen den Akteuren bei der Lokalen Agenda ganz grundsätzlich eine wichtige Rolle, so ist ein fairer, vertrauensvoller Dialog zwischen Initiativgruppen und Politik von ganz besonderer Bedeutung. Lokale Agenda 21 als neue Partnerschaft zwischen den Akteuren Verwaltung, Rat und Bürger ist ein Beziehungs- und Kommunikationsdreieck, zu dem jede der drei beteiligten Gruppen etwas beitragen muss. Je nach Ort sind da die bisherigen Erfahrungen sehr unterschiedlich: Während hier ein praktisches Miteinander schon lange erprobt ist, klaffen dort offene Wunden alter Konflikte. In diesen Fällen ist eine Prozessberatung gefragt, die auf der Ebene von Mediation einsetzt, der professionell betriebenen Konfliktlösung zwischen allen Beteiligten.

Für Bürgerinitiativen bedeutet das, im Rahmen des Agenda-Prozesses Abschied zu nehmen vom Politikmodell der Konfrontation zum Beispiel durch Unterschriftensammlung oder öffentliche Proteste gegen bestimmte Entwicklungen. Die Bereitschaft zu konstruktivem Dialog unter fairen und transparenten Rahmenbedingungen ist gefragt. Lokale Agenda 21 lebt von der Idee, dass alle dabei etwas gewinnen. So genannte Win-Win-Konstellationen ergeben sich aus dem Prinzip, die Bedürfnisse einzelner anzuerkennen und sie zu Lösungen zusammenzuführen, die der Entwicklung der ganzen Gemeinde dienen und auch umgesetzt werden können. Für Bürgergruppen bietet sich dabei die Chance, Kompetenzen und Expertise einzubringen in die Entwicklung des Dorfes oder des Stadtteiles. Die Beratungsgespräche zeigen sehr deutlich, dass BürgerInnen dann dazu bereit sind, wenn Politik und Verwaltung sich einem transparenten Dialog mit gemeinsam vereinbarten Rahmenbedingungen stellen.

Wie leicht man aneinander vorbeireden kann, zeigt sich in Beratungssituationen an der Verwendung von Begriffen. Für den einen etwa heißt Bürgerbeteiligung: "Alle Bürger müssen erreicht werden, sonst sind wir gescheitert". Eine andere wirft ein, "dass es vor allem wichtig ist, die Entscheidungsträger einzubinden". Solche unterschiedlichen Sichtweisen müssen frühzeitig geklärt, und ein gemeinsames Bild vom Ziel der ganzen Unternehmung muss gewonnen werden. Dann erst lassen sich gemeinsam die richtigen Schritte planen.

Mitunter führt eine Prozessberatung für Bürgerinitiativen oder Agenda-Vereine dazu, dass unter neutraler Moderation gemeinsam mit Verwaltung und Rat die Rahmenbedingungen für eine solche vertrauensvolle Zusammenarbeit gelegt werden. Dann gilt es organisatorisch Kräfte zu bündeln und Aufgaben zu verteilen. Ein von Verwaltung und Bürgergruppe gemeinsam gebildetes Arbeitsteam zum Thema Presse- und Öffentlichkeitsarbeit kann ebenso sinnvoll sein wie das gemeinsame Planen und Durchführen einer Bürgerbefragung.

 

 

Anders als in den meisten Städten ist der Agenda-Prozess in Trier über einen eingetragenen Verein organisiert. "Lokale Agenda 21 Trier" ist sein Name, darin sind Stadtverwaltung und Stadtratsfraktionen, Industrie- und Handels- sowie Handwerkskammer und Gewerkschaftsbund, Hochschulen, Bildungseinrichtungen, Kirchen und Initiativgruppen Mitglied. Aufgabe des überwiegend durch die Stadt finanzierten Vereins ist vor allem, unabhängig über die Agenda zu informieren und zur Beteiligung zu motivieren, städtische Projekte kritisch zu begleiten und städtische und regionale Entwicklungsprozesse zu verknüpfen.

Der halbjährliche Termin mit einem externen Berater bietet durch seinen halboffiziellen Charakter einen Anlass, Verein und Verwaltung an einen Tisch zu bringen. "Es ist besonders wichtig, dass mit den regelmäßigen Treffen eine positive Arbeitsatmosphäre zwischen Akteuren geschaffen wird, die zwar alle mit der Agenda zu tun haben, aufgrund der Trierer Strukturen aber nicht zusammenfinden würden", meint Charlotte Kleinwächter, Leiterin der Geschäftsstelle des e.V. "Lokale Agenda Trier". Eine eigentliche "Problemlösungswerkstatt" ist das Forum nicht. Die Ergebnisse werden in Protokollen festgehalten und dienen der Geschäftsstelle? in Absprache mit Vorstand und Lenkungsausschuss des Vereins? als Impulse und Vorschläge für Projekte ebenso wie für die tägliche Arbeit.

   
Werner Appel Im Gespräch: Agenda-Schulungen in Ludwigshafen

Werner Appel arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Sparte Stadtentwicklung & Wirtschaftsförderung der Stadt Ludwigshafen und ist unter anderem für Angelegenheiten der Lokalen Agenda 21 zuständig.

Herr Appel, die Stadt Ludwigshafen hat das Angebot der LZU zu Begleitung und Beratung des Agenda-Prozesses durch einen ICLEI-Berater intensiv in Anspruch genommen. In welcher Form findet die Beratung statt, welche Inhalte werden dabei angesprochen?
Bereits im Vorfeld der Auftaktveranstaltung hatten wir einen ersten Workshop, der sich um die Frage drehte, ob und wie der bestehende Stadtmarketing-Prozess mit dem neuen Instrument "Lokale Agenda 21" zu verknüpfen wäre, ohne die bereits aktiven Akteure vor den Kopf zu stoßen. Das Ergebnis der Beratung war dann, die beiden Prozesse parallel laufen zu lassen, die ersten Ergebnisse der Arbeitsgruppen im Stadtmarketing-Prozess aber über die Auftaktveranstaltung in die Agenda einfließen zu lassen.

Den Kern der Prozessbegleitung bilden aber die eineinhalbtägigen Fortbildungen für Verwaltungsangestellte zur Lokalen Agenda 21, die wir zum Bestandteil des jährlichen Fortbildungsprogramms der Stadt gemacht haben. Darin ging es bisher um Grundlagen zur Agenda und mögliche Handlungsbereiche in den eigenen Aufgabenfeldern. Für dieses Jahr plane ich einen Workshop zur Öffentlichkeitsarbeit da kann ich mir auch gut vorstellen, den Teilnehmerkreis über die Verwaltung hinaus zu erweitern, um gemeinsam Ideen für eine pfiffigere Medienarbeit zu entwickeln. Andere angedachte Themen sind ein Austausch in der Region Ludwigshafen oder ein Blick auf das, was Kommunen in anderen Ländern Europas in der Lokalen Agenda machen.

Warum haben Sie den Schwerpunkt der Beratungstätigkeit statt auf die Begleitung des Prozesses auf Schulungen von VerwaltungsmitarbeiterInnen gelegt?
Ich denke, es ist wichtig, dass die Verwaltung gut darüber informiert ist, was Lokale Agenda 21 bedeutet. Das ist auch der Part, den die Stadt im Ludwigshafener Agenda-Prozess übernehmen kann; denn die konkrete Arbeit der Bürgerschaft wird vom Agenda-Büro des eingetragenen Vereins "Initiative Lokale Agenda 21" ein überwiegend städtisch finanzierter, aber unabhängiger Verein - koordiniert. In einer großen Stadtverwaltung wie bei uns mit 3.500 Angestellten ist es eine Herausforderung, neue Ideen wie zum Beispiel die Lokale Agenda im Bewusstsein der Kollegen zu verankern.

Die Aufnahme in das Fortbildungsprogramm der Stadt ist da ein guter Weg, um MitarbeiterInnen aus verschiedensten Ämtern zu erreichen ohne dabei über die oft schwerfälligen, hierarchischen Dienstwege gehen zu müssen und auf den guten Willen von Vorgesetzten angewiesen zu sein. Die von der Stadt offiziell anerkannte Weiterbildung eröffnet über das Thema "Lokale Agenda" auch Chancen für den persönlichen und beruflichen Werdegang. Die 25 TeilnehmerInnen der bisher zwei Workshops erhielten ein Fortbildungs-Zertifikat.

Solche Mitarbeiterschulungen sind zwar eine Dienstleistung des Beraters, bedürfen aber auch von Seiten der Stadt als Auftraggeberin eines gewissen Engagements. Was muss eine Stadt zu leisten bereit sein, damit eine Prozessbegleitung zum Erfolg wird?
Wenn eine Kommune diese Chance nutzen will, muss sie grundsätzlich offen und lernwillig sein: offen für Kooperation und Dialog sowie bereit zu lernen, die ausgetretenen Pfade der Verwaltungsarbeit zu verlassen und neue Wege zu gehen. Der Ansprechpartner in der Verwaltung muss im Vorfeld Überzeugungsarbeit bei den KollegInnen leisten, die ja nicht widerwillig, sondern offen für Neues an der Schulung teilnehmen sollen. Dazu muss man sich selbst bereits etwas intensiver mit den Anliegen und Chancen der Agenda auseinandergesetzt haben. Im Vorgespräch ist es natürlich auch wichtig, den Experten auf etwaige Spannungsfelder innerhalb der Verwaltung hinzuweisen. Die bisherigen Schulungen in Ludwigshafen waren ein Forum für intensive und konstruktive Auseinandersetzungen über die eigene Arbeit und Ausgangspunkt für eine bessere interne Vernetzung.

Zum Beispiel Schifferstadt: Moderierte Leitbildentwicklung

Der Lokalen Agenda mit einem Leitbild klare Zielsetzungen zu geben, war das Anliegen der verbandsfreien Gemeinde Schifferstadt, als sie die Prozessberatung der LZU in Anspruch nahm.

Die rund 90 Engagierten in der Schifferstädter Agenda arbeiten in sechs "Zukunftstischen", die sich im Agenda-Beirat - unter Beteiligung von Politik und Verwaltung - austauschen. Ein besonderes Augenmerk lag auf dem Aufbau funktionierender Kommunikationsstrukturen zwischen Verwaltung und Bürgerschaft und auch innerhalb der Arbeitskreise. So finanzierte die Stadt den Arbeitskreis-SprecherInnen die Teilnahme an einem extra für die Bedürfnisse der Lokalen Agenda 21 aufgelegten Moderationskurs an der Volkshochschule. Eine Dialogvereinbarung legte fest, wie Vorschläge der Zukunftstische über die zuständigen Verwaltungsfachbereiche in die betreffenden Gremien im Stadtrat laufen sollten. Diese Investitionen in die Prozessstrukturen lohnten sich. Bereits im Herbst 2000 konnten der Bevölkerung erste Zwischenergebnisse in einer Ausstellung präsentiert werden - zum Beispiel die Planungsentwürfe zur Innenstadtgestaltung aus dem Zukunftstisch Stadtentwicklung, die Vorschläge für Verbesserungen im Radwegenetz des Verkehrstisches oder die bereits in Umsetzung befindlichen Projekte zum Thema "Soziales Miteinander" von der interkulturellen Krabbelgruppe bis zur Beratung für ausländische Senioren.

In der nächsten Phase ging es dann darum, die Arbeit der einzelnen Gruppen zusammenzuführen und an gemeinsam getragenen, zielorientierten Leitlinien auszurichten. An diesem Punkt entstand in Schifferstadt der Wunsch, die professionelle Prozessberatung zu einer Zielfindungs- und Indikatorendiskussion zu nutzen.

Es kam schließlich eine mehrteilige moderierte Leitbildarbeit zustande, an der Delegierte der einzelnen Zukunftstische und Vertreter aus Politik und Verwaltung teilnahmen. In vier Workshops entstand in konzentrierter Arbeit das Schifferstädter Leitbild: Ein Startworkshop diente der Einführung in das Thema Leitbildentwicklung und Vorstellung eines einheitlichen Schemas für die Entwicklung von Leitbildern in den einzelnen Zukunftstischen. Beim zweiten Treffen führten die VertreterInnen der einzelnen Zukunftstische eine Stärken-Schwächen-Analyse ihrer Stadt durch, sammelten und gruppierten Ideen für Leitsätze und Leitbilder und suchten nach passenden Überschriften und Slogans. Bis zum dritten Workshop blieb genügend Zeit, die Arbeitsergebnisse mit den anderen Mitgliedern der Zukunftstische abzusprechen und gegebenenfalls zu ergänzen. Hier entstand auch noch einmal die Möglichkeit, sich mit der Arbeit der anderen Zukunftstische auseinanderzusetzen.

Beim dritten Termin diesmal eine Ganztagsveranstaltung ging es zunächst in themenbezogenen Gruppen um die Formulierung von Zielen und Indikatoren, die mit den Vorschlägen der anderen Gruppen abgestimmt wurden. Ein vierter so genannter "Redaktionsworkshop" unter Beteiligung des Agenda-Beirats und von Ratsvertretern diente schließlich der textlichen und gestalterischen Feinarbeit. Das Ergebnis des insgesamt fast einjährigen Prozesses: ein umfassendes Dokument mit Präambel, themenbezogenen Leitbildern und Indikatoren. Alle Leitbilder sind nach einem einheitlichen Muster aufgebaut, das die Ergebnisse einer intensiven Auseinandersetzung mit nachhaltigkeitsrelevanten Handlungsfeldern in den Zukunftstischen mit öffentlichkeitswirksamen Elementen verknüpft. Die Leitbilder sollen nun in Abstimmung mit den einzelnen Zukunftstischen von den zuständigen Fachausschüssen diskutiert und Ende 2002 vom Stadtrat als Agenda-Aktionsplan verabschiedet werden.

 

 
"Ohne professionelle Moderation wären wir nie zu diesem Ergebnis gekommen", so Beigeordneter Matthias Roth, der auch Agenda-Beauftragter der Stadt ist. "Die Diskussion, Festlegung und Formulierung von Zielen einer Lokalen Agenda ist wichtig, um Aktionen und Projekten eine klare Ausrichtung zu geben und sie unter einem gemeinsamen Leitbild zu bündeln. Methodisch allerdings ist das eine große Herausforderung, für die man unbedingt einen Profi braucht. Ohne die finanzielle Unterstützung der LZU hätten wir uns das nicht leisten können."
 

 

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