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Umdenken - Landeszentrale für Umweltaufklärung Rheinland-Pfalz

Nachhaltige Regionalentwicklung...    Donnerstag, 10.5.    Freitag, 11.5.    Vortragstexte


Dr. Jan Swoboda

Deutsche LEADER-Vernetzungsstelle, Frankfurt am Main

 

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Rahmenbedingungen und Strukturen für Regionalentwicklung – eine Zwischenbilanz aus LEADER II

Zu LEADER

Die partnerschaftliche Zusammenarbeit öffentlicher und privater Akteure einer Region ist nicht nur in Deutschland zur zentralen Strategie ländlicher Regionalentwicklung geworden. In LEADER II und aktuell in LEADER + heißt die Organisationsstruktur, die diese Aufgabe koordinieren soll, „Lokale Aktionsgruppe“(LAG), in EQUAL heißt sie „Entwicklungspartnerschaft“. In Deutschland sind auf Landes- und Bundesebene, z.B. bei den Regionen der Zukunft, ähnliche Organisationsstrukturen die Voraussetzung, um Fördermittel zu erhalten.

LEADER - „Liaison entre actions des developpement des economies rurales“ - hat das Ziel Aktivitäten zusammenzuführen, um die Entwicklung der ländlichen Wirtschaft zu fördern. Dabei werden umwelt- und soziokulturelle Belange explizit mit einbezogen. Erfolgreich erprobte Entwicklungsansätze können später Einzug in die großen Förderbereiche halten. Obwohl nur mit schmalem Budget ausgerüstet, ist der Stellenwert von LEADER nicht zu unterschätzen. Die grundlegenden Ideen von LEADER sind:

  • dass jede Region ihre Spezifika hat (territorialer Ansatz), die es als Chance für ein eigenständiges Profil und eine stärkere Identifikation der Bevölkerung mit ihrer Region zu entdecken und mit entsprechenden Projekten zu unterstützen gilt,
  • dass das Aufgreifen solcher Chancen eine breite Bürgerbeteiligung mit demokratischen Spielregeln voraussetzt, also neue Organisationsstrukturen im ländlichen Raum entstehen müssen und eigeninitiatives Handeln gefördert wird (bottom up),
  • dass der Nachhaltigkeitsgedanke durch querschnittsorientierte Arbeitsweise der Regional­entwicklung in alle Politikbereiche Einzug hält und damit auch Umweltbelange stärkere Berücksichtigung in der ländlichen Entwicklung finden,
  • dass die Diversifizierung der lokalen Wirtschaft, der gesellschaftliche Austausch durch engere Beziehungen zwischen den Regionen und sektorübergreifende Kooperationen gefördert werden (integrierter Ansatz),
  • dass gut in die Strategie (Regionales Entwicklungskonzept) eingebundene, neuartige Projekte helfen, den Entwicklungsrückstand einer Region zu verringern, auf diesem Weg Marktnischen gefunden und privates Kapital mobilisiert werden kann,
  • dass die Vernetzung der Akteure und auch die gebietsüberschreitenden Kooperationen den beteiligten Gruppen Kontakte ermöglichen, die helfen, von modellhaften Projekten anderer Regionen zu lernen und bei der Anpassung der Projekte an die Spezifika vor Ort ein intensiver Austausch zwischen „Geber“ und „Nehmer“ entsteht.

LEADER verfolgt also einen Regionalentwicklungsansatz mit intensiver Zusammenführung der Akteure und ihren Aktivitäten. Aufgabe ist es, den komplexen Problemen der Gebiete und ihren Menschen mit ebenso komplexen Strategien zu begegnen, d.h. nicht monosektoral.

Die LAG

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Wie funktioniert eine LAG – es gibt aktuell ca. 130 - in LEADER-Sinne und was sind die Voraussetzungen für ihre erfolgreiche Arbeit?

E s muß klar sein das Lokale Aktionsgruppen gemäß der LEADER-Philosophie sich nicht von selbst ergeben. Sie müssen entwickelt und gestaltet werden. Im Förderzeitraum von LEADER II durchliefen die meisten LAGs dabei zwei bis drei verschiedenen Organisationsphasen:

1. Die Einstiegsphase mit dem Schwerpunkt Formulierung von Projekten

2. Die Antrags- und Umsetzungsphase

3. Die Abwicklungs- und Re-Desingphase z.T. mit Kommerzialisierung

Jede dieser Phasen erfordert die Unterstützung bestimmter Akteure, deren Beteiligung sich im Laufe der LAG-Entwicklung verändert. Dies sind z.B.: Mandatsträger, Initiatoren, Multiplikatoren und Projekttraäger

1. Ursprünglich wurden in den einzelnen LEADER- Regionen etablierten Organisations­strukturen aus der vor LEADER- Phase einfach fortgeführt. In der Regel sind dies Vereinsstrukturen, in welche die Mandatsträger in der Region eingebunden waren, teilweise ergänzt um weitere politische Repräsentanten bzw. wichtige Meinungsbildner aus der Region. Die "Gründungsvereine", die zur Einbindung vieler Entscheidungsträger und zur Erhöhung der Akzeptanz in der Vorlaufphase wichtig sind, mussten mit Beginn der Arbeit umorganisiert werden. Es mussten Organisationsstrukturen gefunden werden, die den Balanceakt zwischen Beteiligung innerhalb der Gruppe und der erforderlichen Durchsetzungskraft und Professionalität in der Abwicklung gewährleistet. Das alles bei größtmöglicher Offenheit für neue Akteure und Interessierte.

Auch in LEADER II wurde eine „Entwicklungsstrategie“ im Antrag der Gruppen verlangt. Die Unterlagen waren i.d.R. sehr knapp und unkonkret. Diese Strategie bildete daher meist nicht die Basis für das weitere Handeln. In dieser Phase bestimmtem in LEADER II deshalb häufig die „aufgesammelten“ Akteure und ihre Interessen die Arbeitsrichtung der LAG – eine eher zufällige Schwerpunktsetzung. Dies führte häufig zu einer gewissen Orientierungslosigkeit und einer rein projekt-orientierten Arbeit.

Die dadurch entstandenen Verzögerungen im Organisationsaufbau der Projektumsetzung und auch der Akzeptanz in der Region wurden vor allem im Vergleich mit LAGs deutlich, die von vornherein ein Konzept mit dazugehöriger Entwicklungsstrategie verfolgten.

2. In einem zweiten Schritt ging es für viele Gruppen um eine professionelle Ausdifferenzierung dieser Vereinsstrukturen, um klare Aufgabenteilung und Rollendifferenzierung zu schaffen. Die Organisationsform ist häufig die Teilung in meist thematisch ausgerichtete Arbeitsgruppen, die auch Projektideen entwickeln und in ein meist aus den Mitgliedern der LAG gewähltem Entscheidungsgremium, der Vorstand. In den Arbeitskreisen diskutieren die Akteuren der unterschiedlichen Organisationen und Gesellschaftsbereiche über Konzepte und mögliche Projektvorschläge und bringen dabei unterschiedliche Interessen ein. Die LAG bietet damit gleichzeitig die Plattform für sektorübergreifendes Arbeiten auch der öffentlichen Einrichtungen, die sich meist wegen knapper Kassen auf ihr Kerngeschäft zurückgezogen haben. Die Arbeitskreise bündeln aber auch unterschiedliche Wissensbestände und Fähigkeiten der Akteure. Dieser Pool von Wissen erweiterte bereits die Handlungsmöglichkeiten der LAGs.

Der Vorstand entscheidet über umsetzungsreife Projekte und deren Förderwürdigkeit und arbeitet meist eng mit dem LAG-Manager zusammen . Er ist Ansprechpartner für alle Beteiligten, schafft Kontakte, organisiert die Öffentlichkeitsarbeit, moderiert Treffen, er begleitet und steuert die angestoßenen Prozesse und z.T. auch die Projekte – und war damit in LEADER II häufig durch das Arbeitsaufkommen überlastet.

3. Der nächste Entwicklungsschritt, den nur einige Gruppen erreicht haben, war die Verkleinerung von Entscheidungsgremien mit einer stärkeren Trennung von Tagesentscheidungen und strategischen Entscheidungen als auch der Aufbau privatwirtschaftlicher Organisationsstrukturen (GbR, GmbH) mit klaren Auftraggeber- Auftragnehmer-Strukturen. Also letztlich der Schritt in die Selbständigkeit.

Die meisten LEADER-Gruppen wurden relativ kurzfristig mit dem LEADER-Programm konfrontiert, und ihre Vorbereitungszeiten waren sehr unterschiedlich. Es hat sich im Verlauf des Programms erwiesen, dass ungeklärte strukturelle und inhaltliche Fragen bzw. daraus resultierende Defizite praktisch nicht mehr aufgeholt werden können, da ein hoher Erwartungsdruck in bezug auf das 1aufende Geschäft und die Verausgabung der bewilligten Mittel eine mögliche "Auszeit" zur Klärung grundlegender Fragen erschwerte oder unmöglich machte.

Die Rahmenbedingungen

14 Programme der 14 an der Initiative beteiligten Bundesländer mit entsprechend unterschiedlichen Rahmenbedigungen und Organisationsformen charakteriesieren LEADER II in Deutschland. So war bereits der Aufbau einer LAG nicht in allen Bundesländern möglich. Teilweise waren die LAG-Manager bei den für Regionalentwicklung zuständigen Stellen angestellt und Mittler zwischen Amt und Gruppe bzw. beratend tätig. In anderen Ländern wurden Gruppen bereits vor der Förderung durch LEADER durch Landesprogramme mit ähnlicher Zielrichtung gefördert. Wieder in anderen Ländern war das LAG-Management bis auf wenige Ausnahmen direkt den zuständigen Ämtern oder der Wirtschaftsförderung – die einen thematisch engeren Rahmen verfolgt - zugeordnet.

Die o.g. Rahmenbedigungen sind mehr oder weniger förderlich für die LEADER-Arbeit. LEADER-Gruppen sind komplexe Organisationen auf Zeit, die im ländlichen Raum in teils sehr traditionellen, etablierten politische Strukturen und Denkmustern eingebettet sind. Dazu bewegt sich LEADER außerhalb des althergebrachten Förderschemas. Die Übertragung von Verantwortung auf 1okale Aktionsgruppen kollidierte in einigen Ländern mit der Verantwortung der zuständigen Behörden für den "effizienten, effektiven und nach objektiven Kriterien ausgewählten" Einsatz öffentlicher Mittel. Diese Kompetenz wurde den Gruppen trotz der oben skizzierten Arbeitsweise häufig nicht zuerkannt, so „geprüfte“ Projekte nicht akzeptiert - schließlich kommt die Cofinnazierung meist vom Kreis. Es galt, trotz dieser Situation in der Region durch Präsenz und gute Arbeit wahrgenommen und als Dienstleister akzeptiert zu werden.

In diesem Zusammnhang hat sich gezeigt, dass eine LEADER-Geschäftsstelle sowie mindestens ein fest angestellter Koordinator die Leistungsfähigkeit der LAG immens erhöht. Hier ergibt sich die Möglichkeit innerhalb festgelegter Termine Information oder eine erste Förderberatung – außerhalb einer Behörde - zu erhalten. Hier werden Kontakte geknüpft, ein engeres Verhältnis zu den potentiellen Projektantragstellern entsteht, das helfen kann die Erfolgschancen besser abschätzen. In einigen Fällen wurde zur Entlastung des LAG-Managers eine weitere halbe Stelle für Büro und Organisationsarbeiten geschaffen. Hier ist auf Kreisebene oder auch kommunal zu entscheiden ob z.B. der neue Straßenbelag unter Umständen noch zwei Jahre warten kann und die Mittel anders eingesetzt werden.

Andere Organisationen

LAGs und ihre Arbeit stehen nicht isoliert im Raum. Es gibt z.B. Agenda-Gruppen und die Wirtschaftsförderung – jeweils mit Büro, Regionalpläne und die ländliche Struktur und Entwicklungsplanung.

Für die LAGs war es deshalb wichtig Schnittstellen zu definieren, Beratungsleistungen zu bündeln. Wie sind die Zielsetzungen? Wer vermittelt wann zu wem? Kann das Agendabüro administrative Aufgaben mittragen? Wie stark ist die Wirtschaftsförderung in kleinen Kreisen? Kann sie in die LAG eingebunden werden?

Denn spätestens mit dem Ende von LEADER II stellt man sich auf Landkreisebene und bei den Kommunen die Frage: Wieviel Beratungsstellen wollen wir uns eigentlich leisten?

In diesem Zusammenhang hat sich gezeigt, das die Gruppen erfolgreich waren die frühzeitig klare Ziele für die Region definieren und so Partner einbinden konnten, eine Art Arbeitsgemeinschaft der Dienstleister in der Region wurden und damit wirklich integrierte Regionalentwicklung leisteten.

Die Projekttypen und ihre Wirkung in LEADER II

Der Anspruch ist integrierte Projektarbeit zu leisten. In LEADER II hat sich gezeigt, dass es zwar innerhalb der einzelnen Themenbereiche viele verknüpfende Ansätze gibt, aber die Verbindungen zwischen den Sektoren weniger häufig sind. Wo diese Verbindungen geschaffen wurden, entstanden neue Organisationsstrukturen. Die interdisziplinäre Koordinierungsarbeit hat dort bewusst gemacht wie durch branchenübergreifende Aktivitäten die Beschäftigung gesichert oder neue Arbeitsfelder eröffnet werden können.

Die Projekte sind im Folgenden nach den 6 Förderschwerpunkten der Initiative gegliedert dargestellt:

·        Tourismusförderung

Mit Aktivitäten im touristischen Bereich, die häufig die Attraktivitätssteigerung des Gebietes als Urlaubsregion zum Ziel haben. Maßnahmen sind hier z.B. die Verbesserung der Freizeitinfrastruktur, die Anlage von Wander-, Rad-und Reitwegen, aber auch die Restaurierung historischer Gebäude und die Installation themenbezogener Routen (Mühlen), Freilichtmuseen etc.

·        Regionale Wertschöpfung

Die Wertschöpfungsketten wurden in der Region gehalten oder geschaffen. Dies geschieht z. B. über Direktvermarktungskooperationen, die Schaffung neuer Produkte oder Regionalmarken mit Vertriebswegen und Serviceleistungen z. T. in Zusammenarbeit mit Touristikanbietern auch über das Internet, branchenübergreifende Kooperationen wie z.B. Holzverbünde mit komplexen Produkten aus Holz.

·        Wirtschaftsförderung

Mit regionalen Wirtschaftsförderungsansätzen wurden u. a. Einkommensalternativen für Landwirte und verbesserte Möglichkeiten zur Erwerbstätigkeit von Landfrauen geschaffen. Z.B. durch Landfrauenservices, Pflegedienste, Schulbauernhöfe oder Angebote wie Urlaub auf dem Bauernhof, aber auch durch die Ansiedlung neuer Unternehmen.

·        Regionalmarketing

Mit einem verbesserten Regionalmarketing. Das Spektrum reichte hier von Öffentlichkeitsarbeit über Regionalmessen, Zeitschriften, Bürgernetzen bis zu eigenen Radiosendern, aber auch Werbebroschüren und die Entwicklung eines einheitlichen Logos sowie viele kleinere Aktionen vor Ort. Dies konnte häufig zum positiven Image und einem verbesserten Bekanntheitsgrad der Region mit allen positiven Wechselwirkungen für die anderen Arbeitsbereiche beitragen.

·        Umweltverbesserung

Mit nachhaltigen Entwicklungsansätzen im Umweltbereich, also Maßnahmen auf dem Gebiet der Wind-und Solarenergie, Abwasserreinigung, Deichpflege, Biomassenutzung und Organisation derselben, z. T. als Einkommensalternative für Landwirte, verknüpft mit Vermarktungseinrichtungen oder dem Neubau von Wohngebieten.

·        Qualifizierung

Mit der Qualifizierung verschiedener Zielgruppen, der Ausbildungsförderung in Schulverbänden, oder mit Projekten, in denen Wiedereingliederungsangebote für Arbeitslose und neue kombinierte Ausbildungsansätze den Schwerpunkt der Maßnahme bildeten.

Durch die Vernetzung in LEADER II hatten die LAGs Kontaktmöglichkeiten zu Gruppen und Zugang zu Projektdatenbanken in ganz Europa. Der Kooperationsaufbau innerhalb und außerhalb Deutschlands wurde dadurch wesentlich erleichtert.

Ausblick

Die Anforderung an die Bewerber für LEADER+, ein regionales Entwicklungskonzept als Handlungsgrundlage für die Regionalentwicklung zu erarbeiten, ist eine Erweiterung und Intensivierung des Ansatzes von LEADER II. Durch den Wettbewerb um das bessere Konzept erhöht sich der Druck auf die LAGs. Ein gut ausgearbeitetes, die unverwechselbaren regionalen Merkmale herausstellendes Entwicklungskonzept wird zum wichtigsten Aushängeschild der LEADER-Gruppe. Wie die Erfahrung aus LEADER II zeigt ist dies ein guter Weg rasch arbeitsfähige Strukturen aufzubauen und Regionalentwicklung zu initiieren.

Das REK sollte aber nicht nur auf dem Papier stehen. Zeitdruck bei der Bewerbung verleitet sicher auch in LEADER + einige Gruppen dazu nicht in der Region verankerte Entwicklungsziele und Maßnahmen im REK zusammenzubringen. LEADER II zeigt auch, dass es sehr vorteilhaft ist den Entwicklungsprozess durch einen LAG-Manager koordinieren und steuern zu lassen. Ehrenamtlich und nur amtlich ist diese Aufgabe nicht vergleichbar zu leisten. Die Kommission stellt hierfür bis 15% des Budgets der eigentlichen LAG-arbeit zur Verfügung. Der Betrag muss allerdings noch gegenfinanziert werden. Hier sind die Politiker aufgerufen Prioritäten zu setzen.

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