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Umdenken - Landeszentrale für Umweltaufklärung Rheinland-Pfalz

Ergebnisbericht der Arbeitsgruppe II

Heute: Hausaufgaben machen, Weichen stellen

Moderation und Ergebnisprotokoll:

Dr. Sabine Köberle, Akademie für Technikfolgenabschätzung, Stuttgart

Was muss geschehen, damit wir und künftige Generationen eine wertvolle Lebensgrundlage vorfinden? Die Suche nach neuen Leitlinien für gesellschaftliches, staatliches und individuelles Handeln stellt eine wichtige Aufgabe dar. Aber:

  1. Welche Verbindlichkeit werden diese Leitlinien für konkrete kommunalpolitische Entscheidungen haben?
  2. In welcher Intensität werden die verschiedenen Abteilungen der Verwaltung diese wahrnehmen und ihre Programme daran ausrichten?
  3. In welchem Ausmaß werden gesellschaftliche Gruppen die Leitlinien in ihrer Arbeit umsetzen?
  4. Inwieweit werden die Bürgerinnen und Bürger, die Unternehmer, die Landwirte die Leitlinien bei ihren Entscheidungen berücksichtigen und ihr Handeln in diesem Sinn gestalten?

Die Arbeitsgruppe sieht 3 wesentliche Gruppen, die mit ihrem Handeln die nachhaltige Entwicklung behindern oder voranbringen können:

  1. Politische Entscheider und die Verwaltung fördern oder behindern die Entwicklung hin zur Nachhaltigkeit. Gefragt sind also Bürgermeister, Kreisräte, Gemeinderäte und alle anderen politischen Entscheidungsträger.
  2. Verbände und andere organisierte Interessenträger, wie beispielsweise der Bauernverband, die Umweltverbände, die Industrie- und Handelskammer, die Handwerkskammern etc.
  3. Nicht organisierte Interessenträger, wie beispielsweise die Bürgerinnen und Bürger, einzelne Handwerker, Landwirte, andere Unternehmer etc.

Sie zusammen prägen die nachhaltige Entwicklung. Doch wie sieht die Zusammenarbeit aus? Der Ulmer Initiativkreis für nachhaltige Wirtschaftsentwicklung stellte die folgenden Erfolgsfaktoren und Hemmnisse des Umsetzungsprozesses der Agenda 21 zusammen. Sie wurden in der Arbeitsgruppe diskutiert:

Hemmnisse

Erfolgsfaktoren

Kompetenzkonflikte zwischen Behörden

Langfristorientierung

Finanzknappheit und Mangel an Personal

Günstiges Veränderungsklima in der Stadt

 

Große Anzahl von Verbündeten in der Kommune und außerhalb

Keine Bereitschaft zur Kommunikation („Wir-wissen-alles-Syndrom“)

Konkrete Projekte durchführen

Vollzug versus Aushandeln

Offenlegen und Öffentlichkeit der Entscheidungen

Überzogene Erwartungen (Erwartungsdruck)

Einbeziehen kirchlicher Initiativen

Leere Versprechungen

Erfolgserlebnisse für alle schaffen

Keine rasch sichtbaren Ergebnisse

Agenda-Erstellung als Ereignis aufbauen, das allen Spaß macht.

Profilierungsbestrebungen von Einzelpersonen und Gruppen

Mitgliedschaften der Stadt (Klimabündnis)

Unterschiedliche Durchsetzungs- und Umsetzungsstrategien (Wende versus langfristiger Strukturwandel – Fertige Lösungen versus Such- und Lernprozesse)

Engagement wichtiger Persönlichkeiten der Stadt (z.B. OB, Bau- und Umweltbürgermeister, Rektoren, Professoren etc.)

Vorstellungen über Lagertheorien (ideologische Verhärtungen und Vorurteile über andere)

Kenntnis der Beziehungsmuster („Netzwerke“) in der Stadt

Zielkonflikte zu wirtschaftlichen und sozialen Bereichen wegen Kurzfristorientierung

Glaubwürdigkeit der Träger der Umsetzung

Chronischer Termindruck und Zeitmangel der Verantwortlichen

Hohe Qualität der Veranstaltungen

Besitzstände und Machtpositionen

Betroffenheit herstellen

Angebliche Entscheidungsunfähigkeit wegen fester Rahmenbedingungen (z.B. Steuergesetze, Verordnungen, globale Märkte)

Unkonventionelles Handeln, taktische Flexibilität bei strategischer Verlässlichkeit der Ziele

Vorlage von Helge Maier

Strategische Prinzipien des unw:

  • Zeit nehmen
  • Sinn vermitteln, dass ein Umsteuern notwendig ist
  • Das persönliche Gespräch suchen
  • Bei den Entscheidungsträgern beginnen
  • Kurswechsel
  • Partizipativ-diskursiver Ansatz
  • Kooperative Lösungen suchen
  • Mit der individuellen Verantwortung der Akteure das Problemlösungspotential der Beteiligten wecken.
  • Informationen bereitstellen
  • Praktisches Handeln theoretisch fundieren
  • Suchprozess veranstalten
  • Vom guten Leben sprechen und versuchen, es zu praktizieren
  • Humor und Fröhlichkeit nicht unterdrücken
  • In Personen denken
  • Bei Schlüsselakteuren beginnen
  • Netzwerkbeziehungen ausnützen
  • Handlungsmöglichkeiten eröffnen
  • Qualität liefern
  • Langfristig planen
  • Forschen

Diese Erfahrungen resultieren aus der mehrjährigen Arbeit des Ulmer Initiativkreises für nachhaltige Wirtschaftsentwicklung. Ulm ist eine Stadt mit gut 120.000 Einwohnern. Eine der wichtigsten Ergebnisse war, dass diese Erfahrungen in ähnlicher Weise auch in ländlichen Gemeinden - etwa dem luxemburgischen Beckerich - gemacht wurden. Die Gruppe nimmt an, dass diese Erfahrungen also zu jedem Schritt zu einer nachhaltigen Entwicklung gehören.

Es war der Gruppe wichtig, dass

  • die Politik in ihrer Entscheidungsverantwortung bleibt. Die repräsentative Demokratie soll nicht aufgelöst werden.
  • die Bürgerinnen und Bürger ernsthaft beteiligt werden und nicht lediglich informiert werden – wie zum Beispiel im Rahmen von Anhörungsverfahren in Planungsprozessen
  • die Entwicklung nicht an den Unternehmen wie Landwirten und Handwerkern vorbei gemacht werden kann.
  • die Verbände von Natur aus konservativ angelegt sind, aber lernen müssen neue Wege zu gehen.

Wie das Verhältnis zwischen den verschiedenen Akteuren aussehen soll, darüber soll im Einzelfall entschieden werden. Die Gruppe war sich einig, dass sich dies aus dem jeweiligen Planungsprozess und aus dem Zufall ergeben muss. Deshalb wurde auch eine besondere Bedeutung auf den „effect cantine“ gelegt. Im zufälligen Gespräch in der Kantine, an der Straßenbahnhaltestelle oder an anderen Orten können wertvolle Kontakte und Visionen entstehen, von denen die nachhaltige Entwicklung lebt.

Da wir die Interaktionen also weder beschreiben noch festlegen konnten, nannten wir dieses Interaktionsfeld auch das dunkle Dreieck in Anlehnung an den Vortrag von Professor Lesch am Abend zuvor.

Wie begegnen wir der nachhaltigen Entwicklung?

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